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    优衣库柳井正:抱持别人认为不现实的目标

    来源:未知 编辑:四川新闻 时间:2018-04-02
    导读: 优衣库创始人、迅销集团董事长柳井正说深深影响他的一本书是哈罗德·悉尼·吉宁著的《职业经理人?#22987;恰貳?#22312;这本书中,吉宁写道:“从终点开始吧!只要你设定了终点,‘为获得成

      优衣库创始人、迅销集团董事长柳井正说深深影响他的一本书是哈罗德·悉尼·吉宁著的《职业经理人?#22987;恰貳?#22312;这本书中,吉宁写道:“从终点开始吧!只要你设定了终点,‘为获得成功该做的事情’就变得一目了然了。”  经营者需要从设定为终点的目标开始,因为这样能让你明白自己该做什么。目标定得越高,为实现目标而做的事情也就越具有革新性。  1  抱持别人认为不现实的目标  大家在工作中是如何给自己制定目标的?是“制定切实可实现的目标”还是“抱持高远的目标?#20445;俊 ?#35831;注意,稍一努力就能达成的目标是不能被称为“高远的目标”的。在组织中,所谓高远目标通常是指“用常识无法想象”的目标。  要想进行革新,经营者就必须进行实践,第一步就是要“抱持高远的目标”。  迅销这些年的革新之所以能获得成功,是因为我们树立了高远目标。一旦树立了被大家视为不现实的高远目标,为了实现它,就不得不进行各?#25351;?#26679;的变革。这也使我们意识到“仅?#26377;?#29616;有做法是无法实现如此高远目标的”。  回顾迅销的历史便不难发现,在公司需要大胆?#31245;?#30340;时期,迅销总是为自己制定销售额达到?#31508;?-5倍的长期目标。这么做有什么意义呢?那就是使我们从”?#26377;?#29616;有做法“这个思维定式的桎梏中解放出来。  例如,当销售额是1000亿日元?#20445;?#22914;果我们的目标仅是?#31508;?#38144;售额的1.2倍,要实现这样的目标,我们只需?#26377;笔?#30340;创意和举措即可。但那样的方案恐怕其他公司也能想得到、做得到。这样一来,就会与其他公司陷入同样的竞争,到最后风险增大,甚至连销售额增长1.2倍的目标也难以实现。  但如果将销售额目标提高到3倍,很显然,我们必须转换思维方式。因为这会使我们意识到,如果我们的?#25918;?#21482;有少数人知道,而不是被全日本熟知,我们就无法实现这个目标。由此,我们会进一步想到?#20309;?#35770;在?#35760;?#26032;开多少?#19994;?#38138;都无济于事,必须在日本服饰流行的前沿——东京原宿——这样的地方大获成功才?#23567;! ?#20877;进一步,可能还会让我们想到:店内光陈列进口商品是不行的,必须创立自己的?#25918;疲?#25152;有销售的商品必须是自己公司的产品。  而且,由于日本顾客非常注重产?#20998;?#37327;,我们的商品必须能达到让所有日本顾客满意的高标准。这就要求我们在中国的合作工厂的生产水平必须达到世界最高水准。这一目标,如果仅凭我们的员工在日本向中国的工厂下达指令是不可能实现的,还必须聘请在日本纤维界工作过并拥有高超技术的人才作为技术顾?#26159;?#20020;现场指导;迅销必须与中国的合作工厂构筑真正的合作伙伴关系,互相配合,共同致力于技术的提高......  确立高远的目标,以?#29616;种?#24819;法自然就会被激发出来。接下来就是将脑海中浮现的东西付诸实践,寻找可行的方法,并不断努力直至成功。  2  高标准能为公司建立绝对优势  经营者要想实现高远的目标,在工作标准这一点上绝对不能妥协。  对于我们而言,高标准就是对自己从事的工作怀有质量意识,对?#21543;?#21697;?#20998;省薄?#26381;务质量”以及“所有输出端的质量?#20493;?#35201;树立高标准。  质量的标准是以“是否真正有益于顾客”来界定的。为什么要注重质量的标准?因为“顾客是很挑剔的”。  顾客一旦把某样东西拿到手,体验过后,便有了自己的标准,从此就以这一标准对商品进行衡量;而且渐渐地不再满足于现有标准,会去?#38750;?#26356;高的标准。比如,现在日本百元店的商?#20998;?#37327;非常好,但如果哪家公司以“100日元的东西,有这样的质量就不错了”的标准来经营,那它必将破产。  再之,如今顾客了解世界各地的信息,甚至有过亲身体验。可以说顾客比我们更了解各?#20013;?#24687;。如果我们一年到头只埋头研究自己的公司、产品、服务等,而顾客却体验过甚至研究过世界各地的商品与服务,那么我们随时有可能被淘汰。  如果一家公司能够达到顾客真正认可的高标准,那么它将获得绝对优势。  所谓绝对优势,即某家公司制定的标?#23478;?#32463;成为顾客心中的常识,对于没达到这个标准的其他的公司的产品,顾客可能根本无意购买。例如互联网行业的谷歌公司、移动技术行业的?#36824;?#20844;司、游乐设施行业的?#32420;?#23612;乐园,它们都获得了这种绝对优势。  请记住,这样的标准绝对不是“按自身的情况来看我们做得不错”的标准。如果有人认为自己“做得很好?#20445;?#37027;或许仅仅是因为他把标准定得太低。我们必须不断?#38750;?#20840;世界最高的?#20998;剩骸 ?#25105;们的店铺是世界上最整洁的吗?  我们店铺的?#20309;?#29615;境是世界上最舒?#23454;?#21527;?  我们的商品是世界上最具有?#37066;?#20215;值的吗?  我们的工厂是否有能力生产全世界质量最佳的商品?  ......  这样的高标准并非轻易能实现。很多公?#23601;?#24448;因为无法达到这个标准,而以“失败”告终。我认为即便如此,为之付出的努力也是值得的。  如果以50分为目标,达成目标很容易,但这样的目标并不能带来顾客认可的完美的结果,即使实现了又有什么意义呢?反倒不如为自己制定一个高标准,即便无法马上达到这个高度,但是与低标准相比,高标准更能使我们制造出高?#20998;实?#21830;品。而且,在挑战高标准的过程中,我们一定会有所收获,学到很多新东西。  IBM创始人?#26032;?#26031;·?#24049;病?#27779;森常这样教导他的员工:?#30333;非?#23436;美即便遭遇失败,也好过因以不完美为目标而收获的成功。”  当然,这里有一个前提条件,那就是我们必须真正直面失败,认真思考接下来的对策,并不断付诸实践。只要能这样做,那么不断的努力一定能够获得成功。我们允许这样的失败。  3  勇于尝试,敢于失败  一旦确立了高远目标,不断?#38750;?#39640;标准,就意味着我们要对从未经历的新事物发起挑战。  而人在挑战新事物?#20445;?#24448;往会感到不安,甚至会产生“我真的做得好吗”“万一失败了怎么办”?#35748;?#27861;。一旦不安心理占据上风,还会产生“不想把公司置于危?#31449;?#22320;”的想法,而这种想法还会影响我们的经营方针和决策。  这种?#30333;非?#31283;定”的想法听起来似乎还不错,但最终会导致经营的失败,因为事实的本质是“从一开始就向往稳定的公司是不可能获得稳步发展的”。  社会是发展的,竞争者此起彼伏,挑剔的顾客的需求同样也瞬息万变,没有哪个顾客愿意把钱花在一成不变的商品上。经营者只有将变化转变成为商机并巧妙经营,才不致于?#36824;絲团?#24323;。这?#20445;?#23601;必须不畏风险地果断参与、挑?#25509;?#35813;挑战的事。  “风险总是伴随着机会和利润?#20445;?#36825;是铁的经营法则。需要注意的是,“不畏风险?#20445;?#32477;不等同于“不对风险进行估测”。必须考虑到风险,冷静、认真地思考“这么做的话风险在哪里?”以及“风险到底有多大?”等问题。  迅销在1998年优衣库原宿店开业之际,就决定完全销售本公司生产的产品。这个决策是要停止销售耐克、阿迪达斯等进口体育?#25918;?#21830;品,也就是说,公司将面临失去这部分商品营业份额的风险,而这些商品在?#31508;?#30340;优衣库是颇受欢迎的。  但是,如果继续销售其他?#25918;?#30340;商品,我们的利润幅度就会受到限制。而且为了将真正优?#23454;?#26381;装送到全世界,我们必须掌控商品从生产到销售的所有环节,并创立自己的?#25918;啤! ?#22914;果继续销售其他公司的商品,就无法创立我们自己的?#25918;疲?#36825;是不完全销售本公司商品所伴随的风险。  如果用?#25226;?#21069;利益”这个尺度来看,不要完全销售本公司生产的产品比较好,因为我们势必要舍弃原本销?#31185;?#22909;的商品。  但是从“长远利益”来看,如果新的举措取得成功,我们将看到优衣库?#25918;?#30340;服装将穿在世界各地的人的身上,而且所有的利润都将归属我们自己。  迅销那时候选择了冒险。现在,二十年前所希望看到的景致已经逐渐呈现在我们眼前。  一旦选择冒险,就必须不懈努力直至取得成功。而选择冒险后,最不该犯的错误就是“?#30333;?#39118;险进行新的尝试,舍弃了眼前利益,结果新尝?#22253;?#36884;而?#24076;?#26080;果而终”。  这样一来,不仅是短期利益,为新尝试投入的成本以及预期的未来利润都将成为泡影。所以,一旦决定做一件事,就必须做到?#20303;?#36825;是很重要的经营之道。  成功的公司都是一旦决定做某事便全力以赴做到底的公司。  成功前,也许会经历多?#38382;?#36133;。对于经营者来说,最重要的是不向挫折低头,不因一两次的失败而气馁。  遭遇失败后,有人会放弃,出来道歉并引咎辞职。但这都不是为失败负责的做法。要想真正为失败负责,就应该:  拿出不达目的誓不罢休的劲头,不断摸索尝试;  意识到失败之后,认真追究原因,从失败中总结出经验;  将从失败中获得的经验教训运用到今后的工作中,以取得新的成功;  ......  这才是为失败负责的做法。如果能这么做,失败多少次都没有问题,因为我们一定能在失败中获得成长。

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